ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ЭЛЕКТРОННОЙ СРЕДЕ

ГЛАВА 1. ОПИСАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1.1.Процессный подход в управлении

Стандарт ISO 9004: 96 гласит, что любая работа выполняется как процесс. Бизнес-процесс - это набор взаимосвязанных или взаимодействующих действий, которые преобразуют входные данные в выходные. Эти виды деятельности могут быть любого рода: планирование, производство, торговля, исследования, администрация и т. д.
Впервые схема процесса в виде модели «черного ящика", в котором есть вход и выход, была предложена известным кибернетиком Н. Винером в середине прошлого века.
В этом случае входными данными обычно являются сырье, энергия, исполнители, документация и информация, инструменты и оборудование, условия окружающей среды, а выходными данными-продукты, услуги, решения, информация и т. д.[3]
Концепция "ориентации процесса" была впервые описана м. Портером. Он считал, что взаимодействие между звеньями цепочки, в которой создается ценность, является основным принципом деятельности организации.
Э. Деминг внес свой вклад в ориентацию процессов, введя понятие блок-схемы, отражающей взаимоотношения внутри компании - от поставщика к потребителю - как процесс, который можно измерить и улучшить, как и любой другой процесс.
В дальнейшем подход к ориентации на бизнес-процессы был оценен известными специалистами по качеству (т. Давенпорт, Д. шорт, М. Хаммер) как особенно важный шаг на пути к успеху в деятельности организации. М. Хаммер ввел термин «реинжиниринг» для описания бизнес-процесса. развитие организации, ориентированной на потребителя и основанной на стратегических бизнес-процессах.
По его мнению, ориентация на процессы поможет организации преодолеть трудности, связанные с переходом от одного к другому.; от функциональной деятельности к сквозной деятельности в качестве ключевого вида деятельности организации.
Хаммер также придерживался мнения, что внутрикорпоративная культура, ориентированная на бизнес-процессы, основана на системном мышлении и ориентирована на процессы компании, ориентированные на потребителя и сквозные виды деятельности.
Т. Давенпорт расширил эту концепцию, представив представление о процессе как о наборе элементов, касающихся структуры процесса, его направленности, методов измерения, а также владельцев и потребителей процесса.
Он подчеркнул особую важность обязательства постоянно совершенствовать процессы и системы сбора информации о них, поскольку процессы рассматриваются как важнейшие элементы корпоративной (внутренней) культуры. М. Хаммер описал процессное мышление в виде четырех категорий, основанных на перекрестном функционировании и ориентированных на конечные результаты организации:
бизнес-процессы,
текущая работа и структуры,
процессы измерения и системы измерения,
ценности и убеждения.
Также заслуживают внимания взгляды Б. Андерсена на функциональный и процедурный подходы к управлению. Отвечая на его собственный вопрос « Что такое организация (бизнес): набор отделов или набор процессов?". автор отмечает, что с ростом индустриализации, когда появились крупные компании со значительным количеством сотрудников, стало невозможно содержать универсальных работников для выполнения какой-либо работы.
Сама работа стала настолько сложной, что каждый рабочий в целях повышения производительности труда был вынужден специализироваться на выполнении определенных индивидуальных операций. Стало логичным организовывать отделы, состоящие из сотрудников смежных специальностей. Эти отделы стали называться функциональными, а сама структура управления - функциональной (или линейно-функциональной).
Такая система давала определенные преимущества:
сотрудники получили возможность специализироваться в выбранной ими профессии и, таким образом, развить профессиональные навыки на высоком уровне,
благодаря централизации различных функций затраты организации снизились,
работа стала более безопасной, поскольку теперь каждый знал свое рабочее место, наряду с работой, которую он должен был выполнять,
стало легче формировать организационную структуру компании и так далее.
Со временем усиление специализации привело к изоляции функциональных подразделений и ограничению межфункциональных связей. Каждое функциональное подразделение начало оптимизировать свою деятельность в сфере своей ответственности, что в конечном итоге повлияло на замену стратегической цели предприятия целевыми функциями подразделений и начало тормозить их развитие.
По мнению автора, недостатки функционального подхода побудили компании перейти от функционального управления к процедурному подходу к управлению организацией. И вот аргументы в пользу этого решения:

создание ценности по сравнению с конечным продуктом ориентировано на процессы, определение границ процесса, а также поставщиков и потребителей позволит улучшить взаимодействие и понимание требований, которые необходимо выполнить,
управление целостным процессом, который проходит через несколько отделов, снижает риск недостаточной оптимизации,
при назначении владельцев процесса можно будет избежать распределения ответственности по сегменту м, что часто имеет место в специализированных компаниях и т. д.
неэффективность информационного обеспечения процессов жизненного цикла, обусловленная наличием «фрагментарной " автоматизации деятельности отдельных подразделений и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем.
Существует множество способов классификации бизнес-процессов. Многие ведущие компании, используя процессную ориентацию, проанализировали свою работу и определили список своих основных бизнес-процессов. Например, эта работа была выполнена компаниями Xerox и IBM. Оказалось, что их списки содержат разное количество основных бизнес-процессов. Следовательно, эти списки отражают конкретные задачи, выполняемые отдельными компаниями.
В то же время другие заинтересованные организации проделали ту же работу, но в более общем плане. Цель состоит в том, чтобы составить довольно общий список основных бизнес-процессов, который отражал бы интересы большого числа других компаний. Двумя основными участниками этой группы были Международный центр сбора и анализа сравнительной информации (IBC — international Benchmarking Clearinghouse) в Хьюстоне и Европейский фонд менеджмента качества (EFQM).
Моделирование работы компаний и составление списков бизнес-процессов выделились в отдельную область исследований, которой занимаются многие ученые. Например, исследователи из Плимутского университета (США) разработали иерархию бизнес-процессов, состоящую из пяти уровней. В этой иерархии процессы разделены на три основные группы: производство, управление и поддержка.
Более простой и более прикладной подход был предложен в результате норвежского проекта сравнительного бенчмаркинга TORR. Эта программа повышения производительности проводилась NTNU/SINTEF в Тронхейме. В результате была предложена структурная схема бизнес-процессов для создания предпосылок для разработки методов самооценки и сравнительного анализа. Все процессы были разделены на первичные и вспомогательные (вспомогательные) в соответствии с теорией цепочек создания стоимости Портера.
Некоторые из вспомогательных процессов позже были выделены в отдельный класс — процессы разработки. Эти три группы процессов определяются следующим образом:
- Первичные процессы называются базовыми процессами и процессами создания стоимости компании. Эти процессы пронизывают весь бизнес, от потребителя до поставщиков.
- Вспомогательные (вспомогательные) процессы напрямую не создают добавленной стоимости. Они необходимы для обеспечения основных процессов. Этими вспомогательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом.
- Развивающиеся процессы - это процессы, которые создадут цепочку создания стоимости в основных и вторичных процессах на новом уровне показателей. Примеры: разработка продукта и разработка поставщика.
Результаты, полученные в рамках проекта сравнительного бенчмаркинга torr, были разработаны в рамках программы ENAPS (европейская сеть перспективных исследований). Эта программа финансируется Европейской комиссией. Программа предназначена для создания базы данных для европейской системы сравнительного анализа. В результате работы программы ENAPS были приняты другие названия групп бизнес-процессов, а не названия программы TORR.